أهلًا بكم يا أصدقاء، هنا الفصل الأول: مقدمة في إدارة المنتجات، من سلسلة الدليل في إدارة المنتجات.
هذا الفصل هو مقدمة لإدارة المنتجات – ما هي ولماذا تهم، وتاريخ موجز. يقدم هذا الفصل أيضًا نظرة عامة على دليل إدارة المنتجات. كما يغطي دور ومسؤوليات مدير المنتج (PM). سيتم أيضًا التطرق في الفصل إلى الوظائف الأخرى التي يتفاعل مديرو المنتجات معها بشكل متكرر، وكذلك الأدوات التي ينشئها مديرو المنتجات لتوجيه الفريق بشأن ما يجب بناؤه وما يحتاجه المنتج أن يقوم به.
تتضمن إدارة المنتجات العديد من المفاهيم والأدوات الأساسية التي يجب على مدير المنتجات أن يتقنها لتحقيق النجاح في هذا المجال.
تمتلك إدارة المنتجات دورًا حاسمًا في نجاح أي منتج أو خدمة، حيث تقوم بتحديد المشكلات وتطوير الاستراتيجيات والتواصل مع الفرق المختلفة وتحديد الميزات والوظائف المطلوبة وإدارة دورة حياة المنتج والتواصل مع العملاء والشركاء.
في هذه المقالة، سنتحدث عن مفهوم إدارة المنتجات وأهميتها، وسنستعرض بعض المهارات التي يجب أن يتحلى بها مدير المنتج وما الأسئلة التي يسعي دائمًا للإجابة عنها خلال دورة حياة المنتج. هل هناك إدارة منتجات سيئة؟ بالإضافة إلى تاريخ إدارة المنتجات وكيف بدأت.
المحتويات:
هل مدير المنتج هو مدير تنفيذي مصغر mini CEOs؟
مهارات مديرو المنتجات
أهمية مديرو المنتجات في حياة الشركات
الفرق بين إدارة المنتجات الجيدة والسيئة
نظرة على تاريخ إدارة المنتجات
هل مدير المنتج هو مدير تنفيذي مصغر؟
غالبًا ما يُنظر إلى مديري المنتجات على أنهم مديرون تنفيذيون مصغرون mini CEOs يتحملون مسؤولية قيادة عملية تطوير المنتجات وتحسينها بشكل شامل، بدءًا من تحديد الميزات وصولاً إلى إطلاقها.
تدور إدارة المنتجات حول تحديد وتعريف المشاكل بذكاء، وبالتالي فإن لدى مديري المنتجات دور حاسم في فهم احتياجات المستخدمين وتحليل المنافسة بشكل شامل، إلى جانب فهم المنتج الذي يعملون على تطويره. لتحقيق النجاح، يحتاج مديرو المنتجات إلى فهم عميق للمشاكل التي تواجه المستخدمين وتلبية احتياجاتهم بشكل كامل.
من أجل تحقيق ذلك، يقوم مديرو المنتجات بالإجابة على العديد من الأسئلة الحيوية مثل:
ماذا نقوم ببنائه؟
لمن نقوم ببناء هذا؟
لماذا نحل هذه المشكلة؟ / لماذا نقوم ببناء هذا الحل بالتحديد؟
متى نقوم بالبناء؟
حيث يتحملون مسؤولية:
تحديد المنتج الذي يجب على الفريق بناؤه،
تحديد الوظيفة التي يجب أن يؤديها المنتج،
بما في ذلك تحديد القيمة التي يقدمها للمستخدمين.
لماذا يجب بناء منتجات يرغب الناس بها؟
فبناء منتجات يرغب الناس بها يعد أمرًا بالغ الأهمية، ولذلك يجب أن يقدم المنتج شيئًا مفيدًا وذو قيمة للمستخدم.
كما أن فهم هوية المستخدم يعد أمرًا بالغ الأهمية أيضًا لبناء منتجات جيدة. وبعد معرفة هوية المستخدمين، يصبح من الضروري فهم احتياجاتهم بدقة وعمق. فالمستخدمون يتميزون بتفاوت في احتياجاتهم واهتماماتهم، وعليه فإن فهم هذه الاحتياجات يمثل عنصرًا أساسيًا لبناء منتجات جيدة وتصميم تجارب مستخدم فعالة.
ومن خلال فهم الحاجات والرغبات والمتطلبات الخاصة بالمستخدمين، يمكن للمديرين والفرق المعنية بتطوير المنتجات تحديد الخصائص والميزات المطلوبة في المنتج وتصميم تجارب مستخدم متميزة ومبتكرة تلبي احتياجات وتوقعات المستخدمين.
مثال: فلنفترض أنك ترغب في تصميم تطبيق لآلة حاسبة. إذا كان الهدف من التطبيق تعليم مهارات الرياضيات لتلاميذ المدارس الابتدائية، فسيتطلب تصميم الآلة الحاسبة تفكيرًا مختلفًا تمامًا عما يتطلبه تصميمها لعالم يعمل في تطوير الأدوية، والذي يحتاج إلى تصميم آلة حاسبة مختلفة تمامًا.
يتوجب على مديرو المنتجات الإجابة على التساؤلات التالية:
ما هي أسباب العمل على إيجاد حل لهذه المشكلة؟
ولماذا تم اختيار هذا الحل بشكل محدد؟
توحيد الفريق على قلب رجل واحد
من الضروري فهم الآثار المترتبة عن حل هذه المشكلة وضرورة تقديم قيمة للمستخدمين وتحقيق أهداف العمل. ولا يمكن إغفال أهمية توضيح أسباب اختيار الحل الذي تم اعتماده للفريق.
تقديم إجابات مقنعة عن هذه التساؤلات سيدفع المشروع إلى الأمام، وفي نهاية المطاف، سيحفز الفريق للعمل عليه.
أخيراً، بعد الإجابة على الأسئلة: “ماذا نبني؟ ولمن نقوم ببناء هذا المنتج؟ ولماذا نحل هذه المشكلة؟”، يتعيّن على مديري المنتجات الإجابة على السؤال التالي بشكل استراتيجي: “متى سنقوم بتصميم هذا المنتج؟”.
للأسف، لا يمكن تصميم كل شيء في وقت واحد، وبالتالي يجب بدء عملية تحديد الأولويات وتحديد ما يتعيّن تصميمه أولاً، وما يمكن تأجيله. ستكون هناك دائمًا تنازلات trade-offs يجب القيام بها.
يجب أن تتصل إجابة على هذه الأسئلة بأهداف العمل وأغراضه، وعليه يتعيّن إيجاد قصة محكمة تربط هذه المنتجات بما تقوم به الشركة حالياً وما ستقوم به في المستقبل.
مهارات مديرو المنتجات
يتطلب عمل مدير المنتجات مجموعة متنوعة من المهارات، بما في ذلك القدرة على التفكير الإستراتيجي، وتحليل البيانات، وتطوير خطط العمل، وتوجيه الفرق، والتواصل بشكل فعال مع جميع أطراف العملية. كما يتطلب الأمر معرفة متعمقة بصناعة العمل وفهم الاتجاهات والتقنيات الجديدة، وتحديد الفرص والتحديات التي تواجه المنتجات والشركة. وهنا أهمها:
1- يؤدي مديرو المنتجات أدوارًا إستراتيجية creating strategy:
فهم يركزون على تصميم منتجات ناجحة وطرحها في السوق.
يجب على مديري المنتجات أن يكونوا على دراية باحتياجات مستخدميهم.
وأن يتمتعوا بحدس حول طريقة استجابة مستخدميهم لميزات المنتج الجديدة أو التغييرات الحاصلة عليه.
ويجب عليهم أن يستطيعوا تحديد الخطوات التي يجب اتخاذها كي يحقق المنتج كامل إمكاناته ورؤيته.
وفي أثناء قيامهم بذلك، يجب عليهم أن يكونوا قادرين على تصحيح المسار في ضوء المعلومات الجديدة التي يحصلون عليها.
2- التواصل communicating:
يعمل مديرو المنتجات باستمرار على التواصل والإجابة عن الأسئلة
حيث يمثلون مصدر الحقيقة فيما يتعلق بوضع منتجهم الحالي، فيما يتعلق بأوجه القصور في المنتج والفرص المتاحة وما يعمل عليه الفريق والوقت الذي ستنجز خلاله هذه المشاريع.
على مديري المنتجات التواصل مع مجموعة متنوعة من الشرائح المختلفة، سواء من فريق التصميم والهندسة أو المديرين التنفيذيين أو العملاء.
وتُعد القدرة على إيصال المعلومة الصحيحة بسهولة لمختلف الجماهير من أهم مهارات التواصل.
يجب عليهم أن يكونوا قادرين على إيصال المعلومة الصحيحة فيما يتعلق باحتياجات المستخدم، وتصميم الحلول والحلول التقنية وغيرها.
حلقة متكاملة
3- تنسيق الفرق coordinating
يُمكن تشبيه دور مديري المنتجات كذلك بالغراء الذي يربط الشركة بعضها ببعض، فهم مضطلعون بالدور الوحيد الذي يرصد المنتج على طول عملية تطويره.
قد لا يكون فريق التصميم على دراية بما يعمل عليه فريق التسويق والعكس بالعكس، وقد لا يكون فريق الدعم على دراية بالميزات الجديدة التي يعمل عليها الفريق التقني.
من خلال هذه الرؤية الشاملة، يربط مديرو المنتجات الأشخاص على مستوى الفريق ويشاركون المعلومات للمساعدة في تسهيل تحقيق الأهداف والغايات المشتركة.
4- الرد على المعلومات الجديدة responding to new info:
يجب على مديري المنتجات أيضًا التفاعل باستمرار مع المعلومات الجديدة وتحديد الإجراءات المناسبة
سواء كانت هذه المعلومات رسالة إلكترونية حول تغيير في الإستراتيجية من الرئيس التنفيذي أو منتجًا جديدًا أطلقه أحد المنافسين أو نتائج لدراسة حول المستخدمين.
5- التعامل في المواقف الحاسمة dealing with fires:
يجد مديرو المنتجات أنفسهم دائمًا في مواقف حاسمة تتطلب اتخاذ القرارات بحزم وسرعة ومعالجة المشاكل عند ظهورها.
كخطأ في الإنتاج يمنع المستخدمين من تسجيل الدخول أو تبعيات خارجية لم يتم الانتباه لها على سبيل المثال.
بات لدينا الآن نظرة عامة عما يفعله مديرو المنتجات، فلننتقل الآن ونتحدث قليلًا عن أهمية إدارة المنتجات.
أهمية مديرو المنتجات في حياة الشركات
لنتحدث قليلًا الآن عن أهمية إدارة المنتجات. أصبح طرح المنتجات في السوق أمرًا أكثر تعقيدًا بمرور الوقت. من السهل جدًا تصميم منتجات فاشلة، ولكن من الصعب جدًا تصميم منتج جيد.
قائد الأوركسترا
يستدعي الأمر وجود شخص يركز على فهم كلّ من المستخدم والمشكلة بحيث لا تغيب الأشياء المهمة فعلًا عن نظر الفريق. يلعب مدير المنتج كذلك دورًا مهمًا في تحقيق الفهم المشترك بين جميع الفرق الأخرى التي تعمل على المنتج بحيث تتحرك جميعها في الاتجاه نفسه. ستحصل على نتائج أفضل بكثير للمنتج عند تحقيق ذلك.
حل المشكلة الحقيقية لمستخدمين الحقيقيين
يتمثل أحد أهم الأشياء التي يقوم بها مديرو المنتجات في تحديد وتعريف المشاكل التي يجب على الفرق حلها. ولكن الأمر ليس بهذه البساطة. لا يُعدّ حل المشاكل وحده كافيًا، حيث يوجد في الحقيقة عدد لا نهائي من المشاكل التي يمكننا حلها.
ما هي المشكلة الصحيحة؟
من المهم التأكد من أننا نقدم حلًا للمشكلة الصحيحة. لا لجميع المشاكل التي نعمل على حلها، لأنها لن تكون بذلك منتجات ناجحة. يتأكد مديرو المنتجات من عمل الفريق على تصميم شيء يرغب الناس به. يعني هذا العمل على حل مشكلة حقيقية لمستخدمين حقيقيين.
تُعدّ “نظارات جوجل” مثالًا رائعًا على ذلك. حيث تُعد التكنولوجيا بحدّ ذاتها مذهلة ومثيرة للإعجاب. قام الفريق بشكل أساسيّ بتصغير الهاتف الخلوي إلى شيء صغير جدًا يمكن للناس ارتداءه على وجوههم. ولكن في نهاية المطاف، لم تقم “نظارات جوجل” بحلّ أيّ مشاكل يواجهها المستخدمون.
كان هناك الكثير من الحماس حول المنتج، مع بعض التشكيك، إلّا أنّ الحاجة إلى المنتج لم تكن واضحة.
حلها تضيف قيمة للمستخدمين والشركة على حدّ سواء
علينا أيضًا التأكد من أنّ المشاكل التي نعمل على حلها تضيف قيمة للمستخدمين والشركة على حدّ سواء، يعني هذا أن يجد المستخدمون قيمة كافية في منتجنا ليكونوا على استعداد لتبادل نوع من القيمة.
من أكثر أنواع تبادل القيمة شيوعًا المستخدمون الذين يدفعون مباشرةً مقابل منتجك أو المستخدمون المستعدون لرؤية الإعلانات في منتجك.
هناك خطأ شائع آخر وهو أنّ الفرق في بعض الأحيان تقدم القيمة لمجموعة متخصصة من المستخدمين. يُعد ذلك أمرًا شائعًا لأن الناس يقومون بتصميم أشياء يرغبون بها بأنفسهم. في كثير من الأحيان، لا يعالج المنتج الذي يتم تصميمه مسألة الحاجة إلى عدد كافٍ من الأشخاص لتأسيس أعمال صالحة للاستمرار.
ربط المهام المختلفة على مستوى الشركة
تضطلع إدارة المنتج كذلك بدور هامّ في ربط المهام المختلفة على مستوى الشركة في فرق. يوصل مديرو المنتجات صوت المستخدم ويفهمون سياق الأعمال ويدعمون عملية التصميم ويوفرون الاستقرار للمهندسين ويضخون الحماس في نفس الجميع، ولكنهم يحافظون في نفس الوقت على تركيزهم ويتحركون معًا في الاتجاه نفسه لبناء المنتج.
هل هناك إدارة منتجات سيئة؟
إدارة المنتجات هي عملية معقدة وتتطلب الكثير من المهارات والخبرات المختلفة. قد يواجه مديرو المنتجات تحديات مثل عدم فهم السوق أو المستهلكين بشكل جيد، عدم تحديد أهداف واضحة للمنتج، عدم تحديد الأولويات، عدم التواصل الجيد مع فرق العمل، وغيرها من التحديات التي يمكن أن تؤدي إلى فشل إدارة المنتجات. لنستعرض الآن بعض الأمثلة عن الإدارة الجيدة والسيئة للمنتجات.
لنبدأ أولًا بإدارة منتج جيدة.
سيكون مثالنا الأول تطبيق واتس آب “Whatsapp”
بدأ تطبيق واتس آب كشركة صغيرة ركزت بشدة على تقديم أفضل تطبيق مراسلة. حيث قامت الشركة ببناء تطبيق تواصل سهل الاستخدام يستخدمه العديد من الأشخاص كل يوم للبقاء على تواصل مع الأصدقاء والعائلة.
مثال آخر هو تطبيق أوبن تيبل “OpenTable”
وهو تطبيق سهل الاستخدام يركز بشكل كبير على حجوزات المطاعم. تطبيق يساعد المستخدمين في العثور على مكان لتناول الطعام، ويساعد المطاعم كذلك على جذب الناس وتبسيط بعض عملياتهم من خلال استخدام التكنولوجيا.
المثال الأخير هو تطبيق هيد سبايس “Headspace”
وهو تطبيق تأمل يهدف إلى مساعدة المستخدمين على التحكم بالتوتر والتركيز والنوم بشكل أفضل في الليل. يساعد تطبيق هيد سبايس على التأمل اليومي، بالإضافة إلى الاستخدام المستمر للتطبيق. وهو متاح للمستخدمين من خلال نموذج الاشتراك.
لنتناول الآن بعض الأمثلة عن الإدارة السيئة للمنتجات.
المثال الأول هو خدمة موفي باس “MoviePass”
وهي خدمة بنظام الاشتراك الشهري مكنت مشتركيها من مشاهدة فيلم واحد يوميًا في دور العرض في الولايات المتحدة. ذاع سيط هذه الخدمة منذ عام 2011، إلّا انّهم قاموا بتخفيض سعر اشتراكهم من 50 دولارًا إلى 10 دولارات في الشهر في عام 2017، ما أدى إلى اشترك عدد كبير من الناس.
ومع ذلك، سرعان ما وجدت الشركة أنّ نموذج أعمالها الحالي لم يكن مستدامًا. وبدأت الشركة في إجراء تغييرات مستمرة على منتجها لتقليل عدد الأفلام التي يمكن للمشتركين مشاهدتها. حتى توقفت الشركة عن العمل في النهاية.
مثال آخر هو تطبيق إيفر بكس “everpix”
وهو منتج رائع لإدارة وتنظيم الصور من خلال الفرز والسحب والبحث التلقائي عن أفضل صورك. كان هذا التطبيق جميلًا، ومن الواضح جدًا أنّ الفريق قضى الكثير من الوقت في تطويره إلى درجة مثالية.
ومع ذلك، كان لديهم قاعدة صغيرة من المستخدمين وعدد أقل من العملاء الذين يدفعون، حيث أنهم لم يستثمروا في النموّ والتسويق أو في تمييز منتجهم عن البدائل الأخرى المتاحة مجانًا في السوق. وانتهى بهم المطاف كذلك إلى الخروج من العمل.
المثال الأخير من مقبرة جوجل هو جوجل ويف “Google Wave”
منتج من جوجل، كان من المفترض أن يُشكل مستقبل التعاون. تخيل منتجًا يجمع بين خدمات جي ميل “Gmail” والتقويم ومحرّر مستندات جوجل وهانغ آوت “Hangout” وبلوغر “blogger”، ولا تشكل هذه الأمور سوى نصف المنتج. كانت المشكلة أن أحدًا لم يعرف الغرض الحقيقي من هذا المنتج، ولكن الجميع علّقوا آمالًا كبيرة عليه. تميّز المنتج بالكثير من الوظائف لدعم مجموعة كاملة من حالات الاستخدام المختلفة المتعلقة بالتعاون.
ولكن في نهاية المطاف، أدى ذلك إلى كثير من التعقيد. من الطرق التي يمكننا عادةً من خلالها معرفة ما إذا كان المنتج معقدًا للغاية هي عدم قدرتنا على شرح ما يفعله المنتج في جملتين. تم إغلاق جوجل ويف أيضًا في النهاية.
إذًا، بات لدينا الآن فهم لأهمية إدارة المنتجات وما يمكن أن يحدث بالإدارة الجيدة والإدارة السيئة للمنتج.
نظرة على تاريخ إدارة المنتجات
لنتحدث قليلًا عن تاريخ إدارة المنتجات. يصعب تتبع القصة الكاملة لظهور إدارة المنتجات. إلا أن هناك بعض المراحل الرئيسية التي سنتناولها.
1931 – نيل ماكيلروي Neil McElroy و”رجال العلامة التجارية”
في عام 1931، كتب نيل ماك إلروي Neil McElroy من شركة بروكتر وجامبل مذكرة بعنوان “مديرو العلامة التجارية” (Brand Men) لتوظيف بضع أشخاص إضافيين في فريقه. إلّا أنّها أصبحت حجر أساس في تطوّر إدارة المنتجات.
كان مديرو العلامة التجارية جزءًا من فريق التسويق وتولوا مسؤولية إدارة العلامة التجارية بشكل كامل.
كان عليهم إنجاز مجموعة متنوعة من المهام لتحقيق ذلك، مثل مراقبة المبيعات والإعلان عن المنتج وإدارة العروض الترويجية.
بالإضافة إلى ذلك، أكدت المذكرة أيضًا على أهمية دراسة الأمور بصورة شخصية عن طريق الاختبار الميداني. الأمر الذي يُعد جزءًا مهمًا من إدارة المنتجات في يومنا هذا.
1930s – بيل هيوليت Bill Hewlett وديفيد باكارد David Packard
في ثلاثينيات القرن العشرين، التقى بيل هيوليت بديفيد باكارد في ستانفورد. كما التقى الاثنان بماك إلروي كمستشار وتأثرا به إلى حد كبير. قام بيل وديفيد معًا بتأسيس شركة “Hewlett Packard” عام 1939. تمثلت إحدى إستراتيجيات شركة HP الرئيسية في تقريب عملية صنع القرار من العميل قدر الإمكان. ومن خلال الاقتراب من العميل، سيتوفر لديك فهم أفضل لاحتياجاته والمشاكل التي يواجهها.
1960s – اليابان Japan
من اللحظات الحاسمة الأخرى كانت مرحلة ما بعد الحرب العالمية الثانية، المرحلة التي شاع فيها الإنتاج في الوقت المناسب في اليابان. كان هناك تركيز كبير على الحد من النفايات في عملية الإنتاج، ولكن كان هناك أيضًا مبدآن مهمان.
أولهما مبدأ كايزن “Kaizen”، الذي يعني التغيير نحو الأفضل. وتمثل هذا المبدأ بوجوب تحسين الأعمال باستمرار من خلال الابتكار والتطور. يمكن لهذه التحسينات الصغيرة المستمرة أن تفضي إلى تأثير ومنافع كبيرة بمرور الوقت. وها نحن نرى في يومنا هذا المنتجات التي تعدل وتحسن باستمرار.
ثاني هذين المبدأين هو مبدأ جينتشي جينبوتسو “Genchi Genbutsu”. يعني هذا حرفيًا الموقع الحقيقي، الشيء الحقيقي. يرتكز هذا المبدأ على الاعتقاد بأنّه لا بد لنا من مراقبة ما يحدث بالفعل عن قرب لفهم الأمور على حقيقتها. على مديري المشاريع أن يتحلوا بفهم عميق للمشاكل التي يقومون بحلها وأن يستخدموا هذا الفهم للمساعدة في اتخاذ القرارات. يُعد اكتساب هذا الفهم من مصدره إستراتيجية رائعة. ويعد أيضًا تجربة تنويرية تعلمنا الكثير وتساعد في بناء أواصر التعاطف مع المستخدمين.
في ذلك الوقت، كان مديرو المنتجات في الأصل جزءًا من فريق التسويق وركزوا على العناصر التسويقية الأربع “4P’s”. التأكد من توفر المنتج المناسب في المكان المناسب والسعر المناسب مع الترويج المناسب، وهو أمر يتعلق بشرح قيمة منتجك للمستهلك. ولكن نظرًا إلى جداول التطوير الزمنية السيئة لمعظم المنتجات، تمّ التركيز بشكل أقلّ على المنتج المناسب مقابل التركيز بشكل أكبر على المكان المناسب والسعر المناسب والترويج المناسب.
يُعرف هذا الدور بإدارة العلامة التجارية. أتت الثورة التكنولوجية، وبدأ دخول منتجات التكنولوجيا الجديدة إلى السوق ونشوء قطاعات جديدة عملاقة، ولم يعد من الممكن الاعتماد على التركيز على المكان والسعر والترويج فحسب. حيث أصبح من الضروري تطوير المنتجات لتلبية احتياجات العملاء. نظرًا لشيوع تطبيق المنهجيات الرشيقة، أصبحت فرق تطوير البرامج ذات طابع تعاوني أكبر من خلال الفرق متعددة الوظائف، ونتيجة لذلك، تمكن مديرو المنتجات من التركيز بشكل أكبر على احتياجات المستخدم ومعرفة الهدف الذي يجب أن يحققه المنتج.
بحسب الشركة، قد يكون كلّ من المكان والسعر والترويج أمورًا يركز مديرو المنتجات عليها، إلّا أنّها مسؤوليات يشيع أيضًا مشاركتها مع فريق التسويق. لقد قمنا سريعًا للتو بتناول التاريخ الموجز لإدارة المنتجات.
مقال غني جدا بالمعلومات وسهل وواضح ومفيد للغايه. استفدت بشكل كبير بفهمي لجوانب كثير من مهام مدير المنتج. شكرا جدا